第478章 回绝6K（求月票推荐票求追订）(1/6)
聂华礼入职磐石集团已经整整三周了。三周时间,说长不长,说短不短。
对于一家跨国企业的高管来说,三周甚至还不够摸清组织架构的脉络。
在这三周时间里,聂华礼没有急于召开战略会议,没有急于调整组织架构,也没有急于抛出他那套工作方法。
第一周,他把磐石集团食品饮料事业群自成立以来所有的经营数据、财务报表、市场报告从头到尾翻了一遍。
第二周,他走访了磐石在港岛的三家饮料工厂、两个中央仓库和一个研发中心。
第三周,他开始逐一约谈事业群各部门的负责人和中层骨干。
随着他看到的东西越来越多,他心里的震惊也越来越深。
他来之前,对磐石的认知主要来自猎头的介绍,以及他自己做的一些功课。
他知道脉动在全球都卖得很好,知道磐石自己就有一座牛磺酸工厂。
但这些纸面上的信息,跟他亲眼看到的东西相比,完全是两个概念。
在可口可乐的时候,他最头疼的问题之一就是供应链的不可控。
可口可乐虽然拥有品牌和浓缩液配方,但装瓶环节大多由各地的装瓶商完成,糖浆、包装、物流等环节也高度依赖外部供应商。
这种模式的优点是扩张速度快、资产轻,但缺点也同样明显。
对供应链的控制力不足,任何一个环节出问题,都可能影响全局。
但磐石的做法完全不同。
脉动的主要原料牛磺酸,磐石在蛇口有自己的工厂,年产能足以支撑全球市场的扩张。
甚至饮料瓶、包装纸箱、物流配送,磐石旗下都有相应的配套企业。
换句话说,一瓶脉动从原料到成品再到消费者手中,绝大部分环节都在磐石的控制之下。
这种垂直整合的程度,别说可口可乐做不到,就连以供应链管理著称的百事可乐也做不到。
不过,比起垂直整合的供应链,真正让他震动的,是磐石的渠道能力。
在可口可乐的时候,渠道发展是有一套成熟模板的。
可口可乐在全球两百多个国家和地区建立了分销网络,这套网络经过几十年的打磨,已经精细到每条街道、每个终端。
但这种精细化是建立在时间基础上的,是几十年如一日的积累。
而磐石才成立几年?
可就是这几年时间,磐石在港岛的渠道密度已经做到了令人咋舌的地步。全港便利店、超市、杂货铺、茶餐厅、报摊,脉动的铺货率超过百分之九十。
也就是说,随便走进港岛任何一家卖饮料的店铺,都能在货架上看到脉动。
港岛市场小,做到这个程度虽然不容易,但也不是做不到。
真正让聂华礼吃惊的,是磐石在海外市场的渠道布局。
在他正式入职后,他才看到脉动在北美市场的真实数据。
可口可乐和百事可乐在北美鏖战了近百年,双方的渠道网络已经渗透到了每一个加油站、每一家便利店、每一个自动售货机点位。
任何第三方品牌想要在北美市场撕开一道口子,都难如登天。
但磐石做到了。
脉动借助可口可乐的渠道网络进入北美市场后,短短一年多时间,脉动就覆盖了美国主要城市的大部分便利店和超市。
更让他意外的是,脉动在北美的渠道结构中,自有渠道的比例正在快速上升。
自动售货机、健身场馆、酒吧、社